SINT NICOLAASGA – Holiday Ice in Sint Nicolaasga mag tot de familiebedrijven worden gerekend. Nog wel, want in de persoon van Johan Postma (52) staat waarschijnlijk de laatste generatie aan het roer. Vader Age is overleden, Johan heeft de aandelen van zijn broers Age en Frans overgenomen en hij heeft geen directe opvolger. Hoewel Johan succesvol is als ondernemer, is de recente bedrijfsgeschiedenis niet rimpelloos verlopen. Er zijn pijnpunten, ook bij Johan, van wie de bloedband er niet onder mag lijden.
Vol geestdrift geeft Johan Postma, tevens voorzitter van de Ondernemers Vereniging Skarsterlân, leiding aan zijn onderneming waar op jaarbasis 250 miljoen ijsjes (stokjes, bekers en hoorntjes) worden gemaakt bij een omzet van ca. € 22 miljoen en waar 150 mensen werken (50 in vaste dienst en 100 uitzendkrachten). Er is fors geïnvesteerd in de modern geoutilleerde fabriek en daar is nog geen einde aan gekomen. Dit jaar zal een nieuwe automatiseringsronde zijn beslag krijgen.
Johan: ‘Er zijn op basis van ons volume en omzet te veel mensen in de productie. De acht nieuwe, volautomatische productielijnen maken in totaal zo’n vijfentwintig arbeidsplaatsen overbodig. In enkele jaren verdienen we de investering terug die nodig is om te overleven.’
Zijn prestaties zijn niet onopgemerkt gebleven. In 2009 werd Holiday Ice gekroond tot Friese Onderneming van het Jaar. Vooral de feiten dat het hier een productiebedrijf betreft, er hoogtechnologisch en duurzaam wordt geproduceerd en de onderneming in een concurrerende markt opereert waarin de rendementsmarges smal zijn, spraken tot de verbeelding. Dan moet de directeur als een bok op de haverkist zitten. Wel, dat kun je Johan toevertrouwen. Hij is scherp als een adelaar, strijdbaar als een havik. Vorig jaar werd hij genomineerd voor de prestigieuze titel Ernst & Young Entrepreneur of the Year 2011. Hij bereikte van de zestig gegadigden samen met vier anderen de finale.
De hele show om deze verkiezing heen maakte indruk op Johan. Dat begon al op Nyenrode waar de halve finale voor de laatste tien werd gehouden. De genomineerden moesten een elevator speech houden die gevolgd werd door een indringend interview en daarna een ronde tafelgesprek. De jury beoordeelde de performances en had in een eerder stadium de bedrijven al doorgelicht. Vijf ondernemers gingen door naar de finale in de Beurs van Berlage in Amsterdam. Onder wie Johan, die de kwaliteiten van zijn bedrijf fijntjes onder de neuzen van de juryleden wreef: meten is weten, de heldere communicatie, de motivatietrainingen die zijn personeel herhaaldelijk krijgt, de kwaliteitsbewaking, de strakke organisatie. Of hij een ondernemingsraad had? Nee, maar dat is volgens hem ook niet nodig als je goed met je medewerkers communiceert.
De ontvangst, het voorstellen van de finalisten aan het publiek, het verblijf in het luxueuze vijfsterrenhotel The Grand, het vervoer in limo’s, het feest in black tie, de presentatie door Humberto Tan, de prijzen die werden uitgereikt door minister Maxime Verhagen van economische zaken en innovatie – de grandeur spatte er van af. Dit was andere koek dan de Friese ondernemersverkiezing met finalisten die Johan, volgens Gerrit Lettinga van De Zakenspiegel, rauw lustte. Het moet ook echt een wedstrijd voor hem zijn. Zonder commerciële verplichtingen. Controversieel als hij is bestemde hij de winnende bedragen anders dan de organisaties hadden bedoeld. Van de € 7.500 die hij met de Friese verkiezing won ging hij twee stoelen bij sc Heerenveen bestellen. Die bestemming viel niet binnen de gestelde criteria, maar Johan liet zich niet ompraten. Hij maakt graag zelf uit welke investeringen zijn bedrijf impulsen geeft. De cheque van € 5.000 die hij kreeg van Ernst & Young wil hij omwisselen voor een trip naar Zuid-Afrika waar de wereldfinale van de Ernst & Young Masters (in Nederland gewonnen door Frans van Seumeren) plaatsvindt. Deze besteding valt buiten de criteria. Hou de prijs dan maar, luidde het antwoord van Johan, die waarschijnlijk zijn zin wel zal krijgen. Hij mocht dan de kleinste entrepreneur van de finalisten zijn, hij was zeker ook de brutaalste. Aan de andere kant: hij zal toch wel wat opsteken van het bijwonen van die finale?
‘Als ik ergens aan meedoe, dan geef ik vol gas. Ik doe iets honderd procent, of niet. Nooit half. Zo’n verkiezing doet mij de adrenaline door het bloed stromen. Ik wil kijken hoe ver ik kom, hoeveel conditie en spirit ik tot het eind heb. In de zakenwereld weet je gewoonlijk niet waar je staat ten opzichte van anderen. In sport wel. Als je de snelste of de beste bent, dan ben je nummer één. In een verkiezing kun je je meten met anderen. Dat vind ik het mooie ervan. Ik zie het als een keurmerk. En het geeft free publicity. Aan adverteren doe ik niet, dus dat komt goed uit. Bovendien kost deelname niks, alleen tijd. Verder is een verkiezing een gelegenheid om je kwaliteit onder de aandacht te brengen. Wij hebben het certificaat BRC-IFS, wat een hoge kwaliteitsstandaard is die garandeert dat ons productieproces optimaal hygiënisch is en dat wij binnen twee uren één enkel ijsje kunnen traceren en kunnen nagaan wat er in zit,’ zo verklaart Johan zijn motivering.
De geschiedenis van het bedrijf gaat terug tot 1928 toen Age Postma sr. in Sint Nicolaasga een banketbakkerij begon. In de letterlijke zin van het woord. Dus geen brood, maar lekkernijen voor de zoetekauwen zoals marsepein en taaipoppen. Rond Sinterklaas, Kerst en Pasen lagen de verkooppieken en probeerde Postma het tot de volgende feestdagen uit te zingen. Net als veel andere banketbakkers kwam hij de zomer door met het maken en verkopen van ijs. De volgende Age ging ook snacks maken, die niet alleen voor de eigen winkel (een van de eerste snackbars in Friesland) maar ook voor de horeca waren bestemd: kroketten, patat, halve kippen, bami- en nasiballen, slaatjes. Andere artikelen (snoep, sauzen) maakten het assortiment completer. Postma leverde niet alleen aan horeca, maar ook aan sportkantines en dergelijke. Deze tak van sport groeide uit tot een volwaardige horecagroothandel inclusief drankenhandel.
Topproduct IJs bleef niettemin het topproduct. Postma maakte er naam mee door in sommige roomijsstokjes de naam Postma te graveren. De gelukkigen kregen dan nog een ijsje. Dat was een effectieve marketing. De verkoop van ijs nam een grote vlucht. Eerst met bakfietsen en later met VW-busjes, waarmee de handel lucratiever werd gemaakt in de vorm van retourvrachten: ijs naar afnemers en snacks mee terug. Weer later reed Postma met vrieswagens langs particulieren. Deze homeservice werd populair. Postma overleefde in een tijd dat veel merken sneuvelden: Friesche Koe, Caraco, Davino, Verkade, Campina.
IJspaleis heette het concept waarmee drie ondernemingen, waaronder Postma, de hele landelijke homeservice markt bedienden. Toen Postma IJspaleis Almere had overgenomen bestreek het bedrijf het hele gebied boven de grote rivieren. De overname van de vestiging Almere leidde tot nieuwbouw in Lelystad. Het bedrijf had 80 wagens op de weg. Het leek echter mooier dan het was. Met het Almeerse bedrijf kwam ook de cultuur van de westerlingen binnen de onderneming.
Stress Johan kreeg voor het eerst te maken met stress, tot bijna een burn-out toe: ‘Tachtig mensen onderweg en velen op wie ik geen grip kon krijgen, die ik niet kon sturen. Altijd was er wat. Dan was er weer iemand ziek, dan weer was er verkeerd afgeleverd of klopte de administratie niet. Ik kon ze niet kneden en dat stoorde me mateloos. De oplossing was verkopen. Het pand in Lelystad verhuurden wij in eerste instantie en we hebben het later verkocht. Nieuwbouw in guldens tegen verkoop in euro’s. Dat was, nog voor de financiële crisis uitbrak, een mooie klapper. Vandaag de dag zouden we nog niet eens de helft hebben gebeurd.’
Johan kon zich vervolgens focussen op de ijsfabriek (‘Dat was het leukste om te doen’). Eerder was de horecatak (Holiday Horeca) al overgedaan aan Jan van der Horst van Hanos, die in het vroegere Schuitema-pand in Heerenveen een vestiging wilde beginnen. Hij had omzet nodig en moest dus markt kopen. Johan vroeg Age, die verantwoordelijk was voor de horeca, of hij voelde voor een verkoop en dat bleek het geval. Via Riemer van der Velde (raadgever van Johan en een relatie van Van der Horst) werd contact gelegd. Het werden snoeiharde onderhandelingen die moeizaam verliepen. ‘Je vraagt te veel. Als je je bedenkt bel je maar,’ had Van der Horst gezegd. ‘Dat is wederzijds,’ antwoordde Johan, die de langste adem had. De prijs was goed en doordat alleen de werkmaatschappij was verkocht kreeg Johan (financiële) ruimte om verder te investeren in de ijsfabriek.
Verschillende karakters en ambities Door de jaren heen kwamen de verschillende karakters en ambities van de drie broers steeds duidelijker naar voren. Johan zat met hen bovendien niet altijd op één lijn. En ook niet met Heit, die dacht dat zijn zoon zich zou vertillen aan het avontuur in Lelystad en hem dreigde ‘alles in de brand te steken’ als hij zijn plannen in Duitsland zou voortzetten. Een jaar lang spraken ze niet met elkaar.
‘Heit dacht dat de zaak klaar was voor de toekomst, terwijl ik vond dat we juist aan het begin stonden,’ zegt Johan. De nieuwbouw in Lelystad bijvoorbeeld, deed hij helemaal alleen. Heit en zijn broers bemoeiden zich er niet mee. Op dat moment besefte hij dat hij voor de troepen uitliep. ‘Ik dacht: hoe kan dat nou? Vanaf toen introduceerde ik managementvergaderingen om meer duidelijkheid te creëren.’
De benjamin die zich altijd wilde bewijzen was niet meer af te stoppen. Door de transacties was Johan in staat de aandelen van zijn broers over te nemen. Met hulp van de intermediairs Riemer van der Velde en Sjoerd Feenstra die hij op de golfbaan leerde kennen en die als commissarissen/adviseurs een goede inbreng hebben. Age en Frans bleven in de zaak actief, zij het niet meer in een directiefunctie. Gedrieën zaten ze nog wel in het vastgoedbeheer, maar dat was met het oog op de expansie niet functioneel. En dus nam Johan ook het vastgoed in één hand. De deal was een winsituatie voor alle drie.
Niet langer hoeft Johan met zijn familie te handelen, maar wandelen hoopt hij zijn leven lang te doen met hen. Met Heit heeft hij nooit meer helemaal in het reine kunnen komen. ‘Toen ik zover was om het met hem uit te praten was hij al dementerend. Dat betreur ik nog steeds. Mijn ouders zijn week op week geboren en in 2005 week op week gestorven. Je bent dan in één klap wees. Vanaf dat moment ben je echt op je zelf aangewezen.’
Hij ontkent niet dat zijn soloacties sporen hebben nagelaten. Maar het contact met zijn broers is blijven bestaan, er is nog familie werkzaam in de zaak, ze komen op elkaars verjaardagen en ze gaan gezamenlijk op wintersport. Het bedrijf, dat van maandag tot en met vrijdag volcontinu draait, is thans een luis in de pels van multinationals als Unilever. Holiday Ice exporteert naar 22 landen.
Ruimte voor private labels Johan: ‘Dat wij nooit een A-merk zouden worden had ik al lang in de gaten. Geen nood. Er is op de markt nog veel ruimte voor ons want private labels hebben een aandeel van 25 %. Blinde proeven wijzen uit dat ons ijs qua smaak en kwaliteit niets onderdoen voor A-merken. Sterker, we zijn misschien wel beter. Wij liften mee met supermarkten als Albert Heijn die hun huismerken sterk in de markt zetten. Er is bij de consument steeds meer acceptatie ten aanzien van huismerken. Vroeger waren wij trendvolgers omdat we ijs maakten dat al qua vorm en smaak bestond. Nu maken we ook veel specials, die 30 % van onze productie vormen. We zijn dus met ons impulsijs niet alleen meer trendvolger, maar ook trendsetter.’
Na een grote saneringsgolf staan productiebedrijven als Holiday Ice er goed voor en vertegenwoordigen ze marktwaarde. Er wordt steeds meer private equity gestoken in dit soort ondernemingen.
De energie die hij uitstraalt, de gezwinde pas, de klaarwakkere oogopslag, de staccatozinnen die hij er uit ratelt, het zijn kenmerken die zijn karakter verraden: ‘Ja, soms denk ik wel eens dat ik ADHD heb. Maar ik geef mijn beste krachten aan deze fabriek. Ik zie veel mensen die alles uit hun bedrijf plukken. Ik niet. Ik laat alles erin zitten en ik zie het op het eind van de rit wel.’
